Schema de Management al Resurselor Umane reprodusa si in numarul IV, are in centrul ei „obiectivele si standardele individuale”. La prima lectura ai putea crede ca e vorba despre ceea ce ne propunem fiecare dintre noi ca obiectiv personal. Parcursa in ordinea sagetilor de desfasurare a procesului, schema dezvaluie necesitatea ca obiectivele individuale sa fie extrase, formulate, ca parte din obiectivele departamentale.
          In activitatea de resurse umane sunt trei activitati care conduc la obiectele si standardele individuale pentru activitatea desfasurata:
          - obiectivele departamentale si standardele de calitate;
          - definirea sarcinilor;
          - dezvoltarea si formarea angajatilor existenti;
          Responsabilul de resurse umane trebuie sa fie implicat in toate aceste activitati si, mai ales, trebuie sa poata functiona drept cel mai bun canal de comunicare, negociere, mediere intre management si angajati pentru ca legatura intre cele trei activitati si obiectivele individuale sa fi activa si sa genereze satisfactie angajatului, pe de o parte si productivitate, respectiv profit, la nivelul organizatiei.
          In multe cazuri, activitatea de definire a sarcinilor ramane la latitudinea si dispozitia managerului de linie, sefului de sectie de exemplu. Competenta de formulare pentru munca fiecarui muncitor in obiective si standarde si asigurarea corespondentelor intre aceste obiective si cele ale organizatiei, poate fi o competenta dificil de asigurat pentru fiecare sef de sectie in parte.
          Ca director de resurse umane am invatat ca nu e cazul sa pun la indoiala ceea ce stiu oamenii sa faca, pentru ca, in majoritatea cazurilor ei stiu sa faca ceea ce au de facut. Cand se ajunge intr-o situatie de conflict sau se analizeaza un rezultat mai slab al activitatii, oamenii formuleaza foarte repede explicatii de tipul: „au aparut noi sarcini si am primit de munca suplimentar, fara sa fim platiti in plus”, sau „au mai angajat o contabila, cand puteau sa ne intrebe pe noi daca nu vrem sa muncim in plus, in asa fel incat sa ne fi marite salariile”; „seful nu ne-a explicat clar ceea ce aveam de facut” sau „nu era treaba noastra sa ne dam de lucru”.
          Aceste enunturi exemplifica sincope ale procesului prin care obiectivele organizatiei de nivel inalt se dezvolta in obiective individuale. Cel mai adesea vorbim despre o comunicare insuficienta: misiunea organizatiei - „sa ne servim cel mai bine clientii, la un pret competitiv, fara sa neglijam profitul si dezvoltarea companiei” - este formulata dar nu ajunge in acest fel la angajat. Altfel spus, daca angajatii cunosc cu totii misiunea organizatiei, daca ei stiu ca servirea impecabila a clientilor reprezinta scopul pentru care se afla impreuna, atunci de unde apar atat de multe confuzii asupra obiectivelor si sarcinilor individuale ?
          A respecta deciziile unui fondator/ conducator de companie, prin care sunt stabilite misiunea, principiile si valorile, nu inseamna doar a face lucrurile care trebui facute, ci inseamna a le face cat mai bine, asa cum trebuie facute. A-i explica unui angajat care este rolul lui in organizatie, de ce este el important, ca persoana, nu doar ca angajat, inseamna a respecta timpul si resursele organizatiei: daca tot ii explici ce are de facut, fa-l sa se inteleaga, sa se vada ca parte a unui intreg: fa-l sa inteleaga ca este important.
          Revenind la cele scrise acum doua saptamani, subliniez din nou ca a lua decizia ca oamenii sunt importanti si merita sa le acorzi atentia cuvenita nu inseamna implicit a angaja un responsabil de resurse umane ci, mai degraba, inseamna a angaja organizatia in respectarea unor principii sanatoase de afaceri, printre care si considerarea angajatilor ca cea mai importanta resursa.
          Fiecare organizatie isi aloca resursele asa cum crede de cuviinta, pe baza unui plan de afaceri, de cele mai multe ori. Este foarte posibil ca un responsabil de resurse umane sa nu-si gaseasca justificarea intr-o schema de functionare dintr-o organizatie mica. De cele mai multe ori rolul si functiile asociate sunt asumate de catre directorul general. Aceasta asociere nu este intamplatoare si spune mult despre importanta activitatii de resurse umane: responsabilitatea asupra rezultatului, pe care o are implicit directorul general, implica si responsabilitatea asupra modului in care sunt folositi oamenii din organizatie.
          De cele mai multe ori, intre sefi si angajati este o comunicare seaca referitoare la sarcinile de serviciu. Ideal este ca, undeva printre ei, sa fie cineva care sa inteleaga de ce un angajat ideal pana ieri are astazi probleme sau de ce un sef ideal pana ieri nu mai obtine performanta de la subordonatii sai. Indiferent de functia ocupata de acel cineva, va asigur ca, in fiecare organizatie, exista cel putin o persoana care isi pune aceste intrebari si incearca sa gaseasca cele mai bune raspunsuri.

Sursa:


Data postării: 01.08.2005
Vizualizări: 10.485